挖机市场“产品同质化+产能严重过剩”，行业将进入第二轮淘汰赛，综合盈利能力成为代理商竞争的核心指标，可同质化久了，差异性的东西少了，有量无利成为常态，代理商在接下来淘汰赛竞争中如何胜出呢？
2019年，行业会议比较频繁，研究探索代理商未来出路。经历了行业低谷成长起来的大部分代理商对新一轮的竞争都有比较清醒地认识，淘汰赛必须自强有为，不再等靠，主动开始补短板，练内功，合作咨询公司，在企业软实力上下功夫，应对策略很朴实，回归企业经营的本质——降本提效。
成本与效率，是经营者最关心的，降本提效，大家一直在努力，但在理解上和操作中往往会把二者隔离开，实际上，降本不是省钱，提效也不等同于让员工多干快跑，它是企业经营中的战略选择和管理上的自我提升，是一项系统工程，不是一招一式的改变，不能一蹴而就，只是残酷的淘汰赛让它变得更加紧迫和必要。
没有架构的变革，降本提效无异于隔靴搔痒
有量无利的现象，带给行业的不全是坏事，老板们不再习惯性地把精力放在业务上，开始思考管理的重要性。
曾与一位品牌代理商老总交流，说到有量无利，运营成本居高不下，他说打算在公司推行一种极简文化，对于极简二字，他解释：先把公司架构与部门、岗位极简，其他再说。相信他的极简文化，对于削减代理商常规的八大经营费用应该会有明显的效果，虽然极简后还有许多工作要做。
“循环经济”告诉我们，提升综合盈利能力，代理商向服务商转变是必然选择，本质上是以我为中心向以客户为中心的转变。战略决定组织，实现以客户为中心的转型必将和必须推动现行组织架构的变革。
接下来，代理商在经营中如何以客户为中心变革组织架构呢？
我们知道，客户信息量是业绩达成的根本保证，我们的一切营销活动实际上就是为了找到集客的突破口，拥有了足够多的潜在客户的信息，业绩水到渠成。那么，哪个团队能帮我们获得客户信息，那个部门就是我们组织运行的龙头，可以是市场部，可以是销售部，也可以是其他部门，其余部门均为机动的支持系统，共同把信息转化为订单。
这时候，代理商的组织是动态的，相应的销售活动就变得多样化。代理商作为一个销售公司，卖整机、卖配件、卖服务，谁发现客户，谁就可以发起一个利润单元。每个人可以独立作战，也可根据订单需要，有权自己组建项目小组，随时组合，随时解散，既有针对散客的灵活高效，又可以形成针对大客户的狼群效应。
总之，组织架构的变革，是代理商人力资源的解放，能很好地提高公司资源利用率和市场反应效率。
流程的变革，是降本提效的根本保证
按流程办事，是代理商公司化运作的基本特征，现状是，我们的代理商创始人或独自或合伙成立公司，一路打打杀杀，成就了一定规模，但大多数并没有真正公司化运作，老板在，制度流程简单粗暴有效，老板不在，事情就永远在流程上。
究其原因，两方面的问题——要么不实用，要么用不实。
一些销售规模比较小的代理商公司，经常被工厂推出的标准化流程所累，很多时候这些不符合公司能力的流程的确阻碍了问题的快速处理。
更多情况是我们习惯了变通走捷径。曾去过一家老牌代理商公司调研，来到配件库房，库存半年没有盘点；整机库存车数量不少，年底了要考核，考核谁？销售内勤？销售业务员？销售部长还是老板？都签过字。
有了流程，为什么大家总感觉还是乱，原因很要命，高管们没有流程管理的思想，公司没有年度经营计划，高管只能看着老板做事。
可见，流程不变革，降本提效，无从谈起。变革的唯一方向就是实用，就是适应动态的组织和销售活动，在普遍追求落地实效与执行力的今天，流程实用简化、节点规定细化成为代理商公司新型管理的主要特征，它的意义就在于可让每一个销售机会在小范围迅速闭环。
过程管控，是降本提效的关键措施
精英智汇在多家经销商的发展跟踪中发现，服从文化和执行力是当前大部分代理商团队所欠缺的，过程管控屡屡被提起。
现在有个误区，以为过程管控，一是管人，上软件，让员工行为24小时暴露在公司监控之下；二是管客户信息，强调客户信息的收集。
而真正的过程管控，是销售行为管理和销售过程管理，是通过管好业务人员的每一天，关注客户的每一单，以期达到销售机会的早发现、早转化。
客户信息的第一时间转化，要求上下级的高频沟通和高度协作，以及公司资源的针对性释放。所以，过程管控，管控的是基础员工，考验的是中高层对有效客户信息的敏锐性和后台资源的整合能力。
代理商公司向管理要效益的路刚刚开始。成本和效率管控是持续性的工作，不能效益好的时候放松些，利润下滑的时候再抓紧。未来较长时期内，挖机市场需求量无需怀疑，当下，对于大多数代理商，降本提效一虚一实两条路，即战略上“心无旁骛攻主业”，不折腾，不跟风；管理中建立一切以客户为中心的新型管理体系，管，有方向；干，有方法。